Dove nasce la strategia e dove diventa azione. Quando il rapporto tra Operations manager e ad funziona e cambia tutto

Direttore operations, head of operations o direttore di produzione. In inglese Chief Operating Officer (Coo). Per quelle società rappresentate da un plant produttivo, anche direttore generale (e la sua variante anglofona, general manager). Se per dipendenti e amministratori di aziende diverse non è sempre facile mettersi d’accordo sulla parola da usare, qui valga la dicitura di operations manager. Sono tanti, non sempre perfettamente sovrapponibili, i nomi che vengono dati a questo ruolo. Una figura che sembra sfuggire a un tentativo di definizione univoca, ma la cui importanza in un’impresa è dirimente. E se i nomi sono molti – a volte dibattuti e non sempre trasparenti – forse una ragione c’è. 

Va cercata nel perimetro d’azione entro il quale un operations manager si muove: un perimetro duttile, per i non esperti quasi labile. Il perimetro delle ‘operations’, delle attività di un business: dalla supply chain e gli acquisti alla produzione fino alla logistica. Più nello specifico, può trattarsi dell’implementazione e ottimizzazione di processi, della loro supervisione, del coordinamento delle risorse umane, della gestione del budget e del controllo delle performance. Detto in altre parole, l’operations manager è chi attua la strategia aziendale, stando dunque a contatto con chi, da una parte, dirige e amministra l’impresa e con chi, dall’altra, ci lavora.

Il punto, allora, è prima di tutto convergere su che cosa si intenda davvero con il termine operations. In alcune aziende questo ambito viene ricondotto al demand flow management, a sottolineare che tutto nasce dalla domanda che arriva all’impresa e che, attraverso una sequenza di attività operative, viene trasformata nel bene o nel servizio offerto. Si tratta di un flusso che procede in due direzioni: prima dal cliente all’azienda, poi dall’azienda al cliente. La logica, almeno sulla carta, pare abbastanza lineare.

In genere si parte dall’ordine o dal previsionale, che in base alla strategia di servizio definita dall’impresa attivano un fabbisogno di risorse – umane, materiali, produttive. La domanda entra poi nella logistica, viene trasferita alla fabbrica (o, nel caso dei servizi, a ciò che più le somiglia) e lì viene trasformata. Successivamente, sempre attraverso la logistica, il prodotto o il servizio passa alla distribuzione e torna verso il mercato.

Ma ‘il trenino’ delle operations non è l’unico processo in grado di portare valore al cliente. Accanto ad esso operano anche l’area commerciale – marketing e vendite – e, dove presente, la ricerca e sviluppo. Tutte le imprese presidiano il primo di questi ambiti; molte meno investono strutturalmente nel secondo; ancora meno riconoscono alle operations un perimetro chiaro e autonomo. Perché? Non si tratta solo di differenza organizzativa. Molto dipende chiaramente dal mercato di riferimento, dalla strategia di posizionamento e, in ultima istanza, dalla visione dell’amministratore delegato. 

Ecco che allora, quando si cerca di spiegare la sua figura, si fa nitida la vicinanza tra l’operations manager stesso e l’amministratore. E se è certo che un operations manager non è un amministratore delegato (o, tradotto in inglese, un Chief Operating Officer non è un Chief Executive Officer), non va trascurato come tra i due il rapporto è costante. Soprattutto, più c’è sintonia più il ruolo dell’operations manager ne viene esaltato. E, di rimpallo, viene esaltata quella strategia aziendale di cui è, oltreché spesso (ma non sempre) co-ideatore, attuatore. I casi di Da Vittorio e Modula raccontati negli articoli qui sotto, ce lo spiegano.

 In questo contesto si collocano anche quelle figure che non portano formalmente il titolo di operations manager, ma che ne incarnano in modo strutturale la funzione. È il caso di Alberto Fraccaro, Chief Technical Officer di Unox, azienda padovana dei forni professionali, il cui perimetro di responsabilità mostra con particolare chiarezza come, nelle aziende che innovano in modo continuo, non esistano linee di confine, ma una solo zone di integrazione. Qui il tema non è “chi fa cosa”, ma come il sistema viene progettato affinché l’esecuzione quotidiana resti possibile anche mentre tutto il resto cambia.

In Unox, chiarisce Fraccaro, «non progettiamo solo un prodotto, ma tutto ciò che serve perché quel prodotto possa essere realizzato con qualità, in volumi crescenti e in contesti diversi». L’obiettivo è fare in modo che una complessità in continuo aumento resti sotto controllo: «Il mio obiettivo è garantire che questa complessità rimanga sempre governabile».

È a questo punto che il suo ruolo si intreccia direttamente con quello delle operations. «Chi si occuppa dei processi ha la responsabilità di far funzionare l’azienda ogni giorno. E il mio ruolo è fare in modo che possa farlo anche in un contesto di evoluzione costante». In concreto, aggiunge, «lavoro perché le operations possano contare su standard, metodo e soluzioni che rendano possibile l’esecuzione quotidiana, anche mentre prodotti e fabbriche cambiano rapidamente». È proprio questo equilibrio, sottolinea, che consente a Unox di essere «veloce, ma allo stesso tempo estramemente solida».