Quando chi decide vive la fabbrica. Pellesi (Modula): «Strategia e linea nello stesso ruolo può essere un plus»

Che il rapporto tra operations manager e amministratore delegato debba essere sinergico per poter giovare all’impresa è chiaro. Perché un’impresa funzioni e ambisca a stare sul mercato in maniera sostenibile, i due devono saper parlare la stessa lingua: solo così la strategia decisa «ai piani alti» potrà essere efficacemente calata nelle attività giornaliere. Verrebbe allora da chiedersi: e se direttore operativo e ad fossero la stessa persona?

Marco Pellesi è uno di quelli. Vanta un’esperienza trentennale in Modula, azienda di Casalgrande (RE) che realizza magazzini verticali. Su di sé sintetizza sia l’incarico di amministratore delegato (uno dei tre dell’impresa emiliana) sia quello di operations manager per l’Italia, pur supervisionando anche le attività in Cina e Stati Uniti.

«Il mio ruolo — spiega — si è evoluto negli anni. Oggi ricopro entrambe queste funzioni, ma quella di ad è sicuramente più limitata: resto un direttore di produzione, che vive la fabbrica, diverse ore al giorno». Settimanalmente Pellesi si trova con gli altri due amministratori delegati (uno più orientato alla parte di sales & marketing e l’altro su quella finance) per verificare lo stato di avanzamento delle strategie e, magari, valutare investimenti da proporre al presidente, Franco Stefani.

«Partecipo quindi sia alle attività decisionali che a quelle operative — continua —. È chiaro che, conoscendo la direzione che stiamo dando all’impresa, risulta molto più facile gestire anche tutto ciò che sta a valle e, viceversa, tastando ogni giorno il polso delle attività posso portare le loro istanze ai tavoli decisionali. Sono il filo diretto tra un punto di vista più generale e direttivo e uno più particolare e legato alle mansioni quotidiane».

Poi c’è, per l’appunto, il fronte internazionale: ciò che viene sviluppato nel quartier generale viene replicato negli altri stabilimenti. «Siamo una matrice operativa — spiega — e l’allineamento richiede un confronto continuo tra operations manager, fatto di tecnologia ma anche di presenza diretta negli impianti». Un coordinamento reso ancora più critico durante la pandemia e nella fase di shortage dei materiali e aumento dei costi.

E in quella «crisi» i risvolti in termini di operations erano chiari, dimostrando quanto possa rivelarsi utile che i due ruoli di direttore operativo e ad interagiscano tra loro così strettamente. «Nel 2020 ci siamo accorti che un nostro fornitore strategico, MB, dipendeva di fatto da noi, realizzando il 70–75% dei ricavi grazie ai nostri ordini. Questo poteva diventare una minaccia: se loro fossero saltati, anche noi avremmo avuto problemi a garantire le spedizioni».

Così Pellesi, gli altri due ad e il presidente prendono una decisione: «Abbiamo acquisito il 60% dell’azienda e, il prossimo gennaio, saliremo al 100%. Questa operazione, però, non si è limitata a restare strategia aziendale: per me, che ho contribuito assieme al presidente e agli altri ad a portarla a compimento, è diventata anche operatività quotidiana. E infatti una o due volte a settimana sono in MB per seguire l’integrazione e supportare le persone che lavorano lì».