Il COO protagonista della strategia
e centro della direzione aziendale,
non solo un esecutore operativo

Una riflessione sul ruolo dell’operatività aziendale non può che partire dalla constatazione che, anche nell’era dell’economia della conoscenza, dell’immateriale e dell’AI, il saper produrre, il saper gestire complessi sistemi logistici e informativi, il saper innovare i prodotti e i processi, il saper integrare e motivare un insieme composito di persone sono i saperi alla base della ricchezza delle imprese e delle nazioni. Con alcune importanti specificazioni.

L’operatività non è limitata alla trasformazione materiale o digitale degli input produttivi, ma investe i rapporti con i fornitori, con i clienti e con gli altri stakeholder. Allo stesso tempo, non è l’appendice finale della strategia, ma una sua parte costitutiva, soprattutto quando realizza l’ibridazione tra manifattura e servizio. Le aziende che reingegnerizzano i processi senza rivedere il modello di business è come se ridisegnassero un cavallo e una carrozza, mentre la concorrenza sta creando un’automobile, per usare le parole di Spencer Fung. Eventuali impegni in sostenibilità e inclusione, infine, non vanno intesi come mitigazione di prospettive cost driven, ma come affermazione di valori fondanti.

In questo quadro si colloca il tema delle supply chain globali, che reclamano oggi una gestione attiva e non semplicemente adattativa. Il ripensamento delle strategie parte dalla materialità dei processi e dal contatto con il cliente, riportando l’attenzione su ciò che accade lungo l’intero flusso operativo.

I gestori delle operation hanno progressivamente preso atto che stressare la specializzazione produttiva, tecnologica, territoriale e geo-politica può generare economie di costo, che vanno sempre verificate, ma può anche aumentare i rischi. Vince chi sa governare i processi immateriali, la creatività e l’innovazione. Ma la logistica ci ributta nel pieno della materialità, dove la disponibilità fisica delle merci, nelle quantità, nei tempi e nei luoghi prefissati, chiude il ciclo.

Questa complessità richiede una gestione supportata da una vera e propria governance di filiera, in grado di organizzare alleanze strategiche, complessi contratti di fornitura e di lavoro ed esprimere progettualità. La filiera richiede le stesse attenzioni e capacità manageriali di un’azienda, pur senza disporre delle tradizionali leve operative: una bella sfida per i COO di nuova generazione.

La differenziazione geografica della produzione, dei mercati di sbocco e di approvvigionamento non rinuncia alle economie della specializzazione produttiva. Presta attenzione all’efficienza, ma anche a dosi ragionevoli di ridondanza; sa equilibrare le economie di scala e le economie di prossimità, l’ottimizzazione dei costi e quella dei rischi. Oggi si parla spesso di reshoring. A ben vedere, però, la scelta non è tra le filiere corte di un nuovo localismo e filiere lunghe di una astratta globalizzazione. Servono varie filiere, ciascuna estesa quanto basta per stare nei mercati, globali e locali, dove si vuole competere. Serve un rightshoring.